КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И СХЕМЫ МОТИВАЦИИ
СПРАВОЧНИК
для предпринимателей и директоров по продажам
Дорогой коллега!

‣ В этом справочнике собран опыт создания
500+ отделов продаж.
‣ Я применял самые разные методики и на практике знаю что работает, а что нет.
‣ За 13 лет я понял, что критерий истины - только практика.
‣ У меня были хорошие учителя, я очень ценю их рекомендации, но лучшим учителем стала практика.
‣ Надо действовать и все получится.

Успехов!
Константин Дубровин
1. Виды ключевых показателей
Показатели интенсивности
Метрика, которая показывает насколько интенсивно сотрудник выполняет свою работу

Промежуточные показатели
Метрика, которая показывает промежуточные результаты менеджера. Промежуточные показатели зависят не только от интенсивности работы сотрудника, но и от эффективности, однако не фиксируют конечный результат.
Показатели эффективности
Метрика конечного результата, как правило это план продаж.
2. Показатели интенсивности
Звонки
Фиксируются по количеству или в виде суммарного трафика.
Есть практика учитывать звонки дольше, например, одной минуты. У такого подхода есть ряд недостатков. Во-первых, менеджер тратит время не только на звонки, но и на недозвоны. Если мы это не учитываем, то не получаем полной картины по интенсивности. Во-вторых, звонки дольше минуты могут быть несодержательными. Тогда почему мы учитываем, а недозвоны нет.
Так же есть практика учитывать только результативные звонки. Это правильный подход, но такие звонки являются скорее промежуточным показателем, чем показателем интенсивности и мы поговорим о них в следующем параграфе.
По мере распространения IP-телефонии все больше компаний фиксируют суммарный телефонный трафик менеджера (количество минут на линии). Это универсальный подход, который позволяет замерить интенсивность без дополнительных усилий, а так же учесть как длинные звонки, так и недозвоны. Рекомендуемый объем трафика для менеджеров, которые делают как первичные звонки, так и повторные - 120-180 минут в день. Если работа менеджера состоит только из холодных звонков или у него есть непрофильная нагрузка, то трафик должен быть меньше.
Встречи
В качестве встреч стоит учитывать как поездки, так и переговоры в Зуме или Скайпе. На поездку обычно закладывается 3 часа, на онлайн-встречу 1 час.
Часто имеет смысл дать возможность менеджеру конвертировать звонки во встречи и наоборот. Так менеджер получает больше свободы в выборе каналов взаимодействия с клиентом.
Переписка
Как правило переписка не учитывается в ключевым показателях из-за того, что в этом случае есть риск злоупотреблений со стороны менеджера. Например, он может разослать 500 писем и всю неделю быть свободным. Если в переписке учитывать не отправленные письма, а ответы клиентов, то это другой показатель, о нем поговорим в следующем параграфе.
Общая рекомендация
Норматив по звонкам и/или встречам - это не то, сколько нужно делать, а то, меньше чего делать нельзя. Это некая гигиеническая норма.
3. Промежуточные показатели
Такие показатели часто называют прогрессами.
Прогресс - это действие клиента, приближающее к сделке.
Прогрессы нужно сформулировать заранее и сделать их список закрытым. В CRM менеджерам будет достаточно отмечать номер прогресса.
Прогрессами могут быть результативные звонки или договоренности, достигнутые в переписке.
Примеры прогрессов
Пример списка прогрессов в сложной сделке
1. Контрагент запросил техническую информацию на машину;
2. Проведена первая встреча с клиентом (отчет по встрече: что планировали, что выяснили и о чем договорились);
4. Клиент посетил демонстрацию, семинар, производство (указать дату);
5. Контрагент выбрал технику (перечень прилагается к сделке);
6. Контрагент запросил КП;
7. ТЗ (заявка на производство) согласовано с КБ;
8. Контрагент согласовал ТЗ, КП или ТЭО (документ прилагается к сделке);
9. контрагент согласовал лизинговую компанию (указать компанию и условия сделки);
10. Отдел конкурсных торгов принял заявку на участие в торгах;
11. Клиент объявил торги (сделал запрос котировок);
12. Клиент объявил о том, что выиграл торги;
13. Контрагент подписал контракт;
14. Контракт согласован внутри компании;
15. Контрагент произвел оплату (указать основание и сумму);
16. Контрагент прислал давальческое шасси (технику);
17. Производство приняло заявку;
18. Сторонний производитель сдал работу (приложить акт сдачи-приемки);
19. Контрагент подписал акт приема-передачи (выполненных работ);
20. Клиент принял технику в тестовую эксплуатацию.
Пример списка прогрессов в услугах
1. Клиент согласовал встречу
2. Клиент заполнил бриф
3. Клиент ответил на уточняющие вопросы
4. Клиент выбрал 1 из 3-х синопсисов
5. Клиент согласился на очную защиту
6. Клиент дал обратную связь по предложенной концепции
7. Клиент принял предложение и утвердил бюджет
8. Клиент подписал договор
9. Клиент оплатил счет
10. Клиент взаимодействует согласно графику проекта
11. Клиент дал обратную связь по проекту
12. Клиент подписал закрывающие документы
13. Клиент обозначил дальнейшие шаги по следующему проекту
14. Клиент нас порекомендовал

Пример списка прогрессов с весами
1. первая встреча (1)
2. первая встреча технических специалистов (2)
3. клиент отправил пример на расчет (1)
4. клиент отправил заявку на расчет (2)
5. клиент включил нас в реестр поставщиков (1)
6. клиент включил наш проект в бюджет (2)
7. клиент прислал технические условия по проекту (2)
8. клиент приехал в офис (1)
9. клиент запросил наши учредительные документы (1)
10. клиент попросил подготовить документацию для тендера (2)
11. клиент опубликовал тендер/сделал запрос котировок (2)
12. клиент прислал правки к договору (2)
13. клиент поучаствовал в нашем мероприятии (1)
14. клиент подписал контракт (3)
15. клиент объявил нас победителем в тендере (3)
16. клиент перечислил оплату (предоплату) (3)
4. Показатели эффективности
План продаж - это ключевой показатель.

Ключевые показатели делятся на три типа:
1. Показатели интенсивности (звонки, встречи). Показывают объем усилий, на которые менеджер полностью влияет сам;
2. Показатели эффективности (план продаж, конверсия). Показывают результат работы менеджера.
3. Промежуточные или опережающие показатели (движение по воронке, количество демонстраций и т.д.) показывают объем и качество работы менеджера в процессе работы, до достижения конечного результата.

План продаж - это "планочный" показатель. Его нельзя выполнить на 80%. Можно либо выполнить, либо нет.
Факт выполнения плана влияет на размер зарплаты.
Выполнение плана не является достижением. Это должностная обязанность менеджера по продажам.
Невыполнение плана в течение определенного периода является невыполнением должностных обязанностей и служит основанием для увольнения менеджера.

Вне зависимости от среднего цикла сделки устанавливается помесячный план. Исключением могут быть бизнесы и низким количеством целевых клиентов (десятки).

План продаж может измеряться в размере выручки, прибыли, реже в количестве контрактов.

План продаж относится к менеджеру по продажам. План на отдел измеряется не объемом продаж, а количеством менеджеров, выполняющих план.

План устанавливается на длительный период и не зависит от успехов того или иного менеджера.
Какие планы ставить не нужно
1. Планы, привязанные к клиентам или регионам
Если размер плана зависит от вверенных менеджеру клиентов или территорий, то у менеджера нет мотивации развивать этих клиентов.

2. План на отдел или всю компанию
Коллективный план (еще его называют "командный зачет") мотивирует отдельного менеджера только если тот может повлиять на результативность других. В противном случае такой план демотивирует лучших сотрудников отдела продаж.
3. Планы с градацией: "план минимум", "оптимал", "максимум"
Это приводит к тому, что менеджеры выполняют только минимальный план, который окупает их присутствие в компании. Руководитель не может потребовать большего, поскольку сотрудник по отношению к компании "уже ничего не должен".

4. Продуктовые планы
Менеджеры продают только то, что продается. Остатки на складах, неликвид, новые или неудачные продукты не должны продвигаться на рынок усилиями менеджеров. Это задача маркетинга. Опытные менеджеры прямо на собеседовании спрашивают о наличии продуктовых планов и выбирают компании, в которых такой практики нет.
Неправильные способы расчета плана продаж
План ставится исходя из продаж собственника
Когда собственник продает сам, есть соблазн поставить менеджеру план в размере продаж собственника. У менеджера меньше ресурсов, но больше времени.
Этого не нужно делать, потому что есть опасность не только поставить завышенный план, но и занизить его. Так может произойти, если мы принимает то, как есть в качестве того, как должно быть.
Та же проблема может возникнуть, если мы опираемся на показатели предыдущих периодов.
Рекомендуемый способ расчета
плана продаж
В каждом бизнесе есть константы. В частности, это целевая аудитория продукта.

Чтобы поставить план, нужно посмотреть сколько стоит специалист, который может полноценно взаимодействовать с целевыми клиентами. Исходя из этой суммы и экономики компании нужно посчитать на какую сумму должен продавать менеджер, чтобы ему можно было заплатить такую зарплату и при этом сохранить привлекательную для собственника рентабельность бизнеса. Это и будет план продаж.
Если он может быть больше, значит его нужно просто увеличить. Если он явно невыполним, то алгоритм действий будет таким:
1. Не надо уменьшать планВслед за уменьшением плана придется уменьшить зарплату менеджера. Проблема в том, что половинная зарплата не дает половинных продаж, только близкие к нулю.
Менеджер, который не соответствует целевой аудитории, не сможет открыть дверь к клиенту. В результате не будет ни половинных чеков, ни половинной конверсии.
Менеджеру, который соответствует ЦА легче выполнить большой план продаж, чем несоответствующему - маленький.

2. Нужно дорабатывать продукт
Если компания планирует продавать конкретный продукт, то с ним нужно поработать:
- найти новые каналы продаж;
- перепаковать;
- поиграть с ценой и комплектацией;
- найти других интересантов в клиенте;
- найти новые сегменты и способы использования продукта.
5. Схемы материальной
мотивации
Зарплатные риски
Чтобы привлечь сильных менеджеров по продажам, в вакансии должна быть указана рыночная зарплата. Обычно указывают оклад и совокупный доход. Совокупный доход - это сумма, которую менеджер получает на руки при выполнении плана продаж. Желательно, чтобы оклад составлял примерно половину от этой суммы.
Главный зарплатный риск для работодателя заключается в том, что менеджер может месяцами получать высокий оклад, не делая продаж.
Если уменьшить фиксированную часть, то будет практически невозможно нанять квалифицированных менеджеров по продажам. Они хотят гарантий и высокий оклад является единственным материальным подтверждением серьезности намерений работодателя.
Кандидату проще открыть другую вакансию, чем выяснять размер оклада по той вакансии, в которой он не указан, либо договариваться с работодателем о высоком окладе, если в вакансии написано "по результатам собеседования".
Посмотрите видео в конце страницы.
Рекомендации
по окладу
1. Прямо в вакансии писать высокий оклад и совокупный доход;
2. Подбирать кандидата под зарплату, а не зарплату под кандидата;
3. Поставить оклад в зависимость от показателей.

Рассмотрим конкретные схемы расчета фиксированной части зарплаты.
Фиксированная часть зарплаты
менеджера по продажам
Основные способы расчета
Составной оклад

Пример: 30 000 руб.
Пример: 30 000 руб.
Пример: 30 000 руб.
Накопительный оклад

Пример: 20 000 руб.
Пример: 40 000 руб.
Регрессивный оклад


Пример: по 60 000 руб. в течение первых двух месяцев

Пример: 30 000 руб.
Рекомендации
по премиям
1. Мотивируют только простые схемы расчета премии;
2. Избегайте "потолков" и регрессивных шкал;
3. Желательно рассчитывать премию с выручки по факту поступлений денег на счет.
4. Желательно платить не только за привлечение новых клиентов, но и за продление старых. При этом размер премии может быть разным;
5. При выполнении двух и более планов, нужно выплачивать два и более бонуса за выполнение плана.
Продавайте больше!
Искренне ваш,
Константин Дубровин